党中央号召发展人才事业，国有老企业如何改造也必须考虑这个问题，人才竞争方面的失败意味着中国企业没有长期发展的后劲，而使中国在国际竞争面前终究逃脱不了“外围”的境地。 国有老企业不进行改造，难以吸引甚至留住人才，最终将走入困境，这已经是不争的事实。但同样，中国民营企业也承担不起这一战略使命。由于中国民营企业的历史局限性，以及民营老板们骨子里的“学会本事就饿死师傅”的狭隘性，中国甚至很难在短期形成一个适合职业经理人阶层成长的环境，更毋庸谈与外国资本在长期吸引、留住管理和科技人才方面的竞争。因此，国有老企业改造，尤其是那些重要行业（如高技术、能源和资源行业）的企业改造，一卖了之全部民营化是不对的，这样做最终将由于在人才竞争方面的失败，使中国企业无法在相应行业立足。 我们必须找到一个更好的改造途径，使我们的国有老企业发展成为既具有民营经营灵活的优势（目前体现在人才竞争上主要是给得起高薪资，此外，作为个人的人才坐在哪个位置主要是凭他在企业和市场中的运作能力而不是凭他与主管政府官员的关系），又保持那些比民营企业原本占优势的东西（体现在人才竞争方面，安全感就是其中一个最重要的方面，包容性也很重要，此外，还有成就感或事业感——中国人尤其是中国知识分子还是很有“为国效力”意识的）。
     只有这样，才能使我们的企业承担起与国际企业进行人才竞争并取胜的使命。 这方面，福建紫金矿业股份有限公司提供了一个成功的范例。 2000年9月，快速发展的紫金矿业由有限公司改制为股份公司。在创业人——董事长陈景河的亲自领导下，本人主持了这次改制工作。经过改制，引进了数家实质为民营性质的股东，总共占股52%，原占绝对控股地位的当地财政持有的国有股份则从87%左右退到48%，成为相对控股。同时，陈景河和他的高级管理人员班底原封不动成为新公司的董事长、总经理及其他高级管理人员。这之后，紫金矿业开始了更快的发展，效益连年翻番，并响应中央西部开发的号召从中国著名苏区闽西大山中走出，将矿业投资开发拓展到新疆、贵州、四川、西藏、安徽和吉林延边等地。2003年12月23日，紫金矿业则在资本运作方面走出了重要一步，在香港联交所成功上市，一次性筹资12亿左右，整个公司则从2000年9月的注册资本不到1.5亿左右发展成为市场价值80多亿。 紫金矿业发展最快的这几年，也是紫金矿业人才引进最得力的几年。紫金矿业融民营企业的灵活机制与国有企业的包容性、安全性于一体，加上快速发展给人才提供的不断上升的空间和创业的机会，使许多人才纷纷投奔到紫金矿业。
      在1999年底本人刚来到紫金矿业时，年轻人中有大专甚至中专学历在紫金矿业都还比较少，如果偶有大学大专生要求加入紫金，紫金则不论专业一律照单全收；另外，当时紫金矿业还采取社会公益和培养人才相结合的方式，出钱培养当地生活困难的高考生上公司指定专业的大学大专，要求他们毕业后必须回来工作。2001年以来，情况发生重大改变，年年有许多来自全国各地的大学生申请加入紫金矿业，经过筛选，合适部分才能成为紫金矿业的员工；而且，紫金矿业也开始一改以前做法，将支持当地生活困难的高考生上大学当作了纯粹的社会公益性事业，以往签约必须回来工作的如果不愿意回来也不再勉强。 这几年中，紫金矿业还陆续引进了数十位高级工程师，其中包括教授级高工和国务院特别津贴获得者。更为突出的是，继本人加盟紫金后，还有一个厦门大学的非常年轻的博士也加盟了地处偏远贫困闽西大山中的紫金矿业，这个博士拒绝了提供更高薪金的民营企业，选择了紫金。几年下来，该博士在紫金收获了丰富的研究成果，由于其突出业绩，实际收入也比紫金当时的承诺高一大截。 除上述关于人才事业的发展外，紫金矿业还为老国有企业改制提供了其他方面的有益经验： （1）引进数家民营企业使国有股份降低到相对控股地位，并没有降低国有股份对于股份公司的控制力，相反，还将那些很难长久融合在一起的数家民营企业真正融合在了国有相对控股大旗之下。做到这一点的前提有几点：国有股份所有者不过分追求可能会侵害其他股东利益的额外利益；原老国有企业的领导人是经过市场运营考验过的成功运营者，本身又有很强的事业心。 而中国民营企业之间合伙搞公司，除非各家之间以往有过长期交往的历史互相已经形成很好的诚信关系，各家能否那么放心交给其中一家主持是很难说的。 （2）国有股份所有者不过分追求可能会侵害其他股东利益的额外利益的前提是要有约束机制，国有股份所有者只是相对控股则提供了这一机制。国有股“一股独大”早晚是问题，这已是国内上市公司演义多年的不争的事实。 其实，民营股东的“一股独大”一样有问题，甚至问题更为严重，香港股市投资者目前对民营上市企业的怀疑是太多国内外事例证明为正确的。 （3）如果对企业经理人的约束弱化，会出现“内部人控制”问题。尤其对于那些成功的企业经理人，这种约束弱化问题在国内外各种体制的企业都可能产生。但在国有股“一股独大”情况下，国有股东对经营者这些“代理人”的约束是通过另外一些同样属于“代理人”的人来实行，这种约束弱化则更容易产生，也更难以真正得到解决。国有相对控股，和数个相互之间有各自利益的民营股东的股份加在一起超过相对控股的国有股份，实际上是为国有股东请了比自身委派的任何代理人都管用的大管家们，这些民营股东在无法控制企业的情况下，会把精力放在如何更好地发挥这些成功经营者的积极性的同时如何更好地监督这些成功经营者的方面。 几年实际运行，也证明了这一点：在紫金矿业，由于没有“一股独大”，公司的治理结构非常完善，使得每一个股东都没有机会通过追求公司发展之外的目标来获得额外的利益，这反过来使得各个股东尤其是其中的民营股东更专注于公司本身的发展：一方面，积极参与涉及公司长远发展的重要项目等的决策过程，并在公司有需要时能够利用自身特有的优势为公司发展铺路架桥；另一方面，对公司管理层的监督非常到位，并对公司制度建设过程中的一些缺陷及时提出纠正。这些民营股东使国有企业普遍实际存在的“所有人缺位”或“内部人控制”问题得到非常彻底地解决。
     综上所述，紫金矿业这种国有相对控股、多家不同的民营参股加在一起占多数股份的股权结构安排及由此发展出来的比较完善的公司治理结构，可以为一些重要行业的老国有企业改造提供借鉴。尤其是在这一老国有企业原本有一个经营管理能力非常强的经营管理班子情况下，民营企业会非常心甘情愿地作为非控股股东进入并委托给这一经营管理班子运营。同时，只有这样的既有民营企业灵活机制、又克服了目前中国民营企业局限性的，对人才来说既直接体现其价值、又兼具包容性和安全性、并可以成就抱负的企业，才能够承担起积聚人才迎接国际竞争的历史使命。（作者为福建紫金矿业股份有限公司副总经理、博士）