闽商网丨紫金矿业：探路黄金生态圈
8月29日，紫金矿业集团发布半年业绩公告，公司上半年实现营业收入388.32亿元，同比增长61.9%；实现归母净利润13.41亿元，同比增长20.9%；公司经营活动现金流同比增长118.3%，资产总额较年初增长3.5%。从已发布业绩的全球上市黄金企业看，紫金矿业集团营业收入和归母净利润分别位居第一位和第三位。
此前，8月10日，中国黄金协会发布了《中国黄金年鉴2015》，数据显示，紫金矿业2014年生产矿产金32.3吨，占全国矿产金产量的8.76%；实现利润总额33.24亿元，占全国黄金企业利润总额的33.79%，位居国内行业榜首。紫金矿业以占全国不到10%的矿产金产量，获得超过全国黄金企业利润的1/3，表明盈利能力显著高于同行业。
从一个县级企业发展成为中国黄金企业龙头，紫金矿业仅仅用了20年。
如今，随着一次又一次成功的海外并购，紫金矿业又在稳步迈出国际化的步伐，一个黄金生态圈已经隐然成型。
在中国政府“一带一路”战略的引领下，中国企业走向全球，打造属于自己的生态圈，已经不是梦。
同为闽商，能够从紫金矿业学到什么？
【热点】
海外掘金，“中国梦”与“全球矿业梦”
紫金矿业的几次海外扩张为中国企业如何避免失败的海外运营提供了样本。
8月6日，紫金矿业公告称，其在澳大利亚的全资子公司诺顿金田将斥资约2.05亿元人民币收购澳大利亚凤凰黄金公司股份。
这是继今年5月以2.98 亿美元收购位于南太平洋岛国巴布亚新几内亚的波格拉金矿(Porgera)近半股份后，紫金矿业的又一海外收购项目。
近些年来，紫金矿业的海外扩张步伐越来越大。2014年，紫金矿业已经完成了10亿美元的海外并购交易，并且还在持续。
紫金矿业集团董事长陈景河曾提出，要打造“中国紫金、世界紫金、百年紫金”，并指出紫金矿业海外发展要走收购和并购两个方向。
正是基于此一战略，紫金矿业的海外收购也在稳步推进。今年5 月 27 日，紫金矿业发布公告称，公司拟募集资金总额不超过 100 亿元，拟用于刚果(金)科卢韦齐铜矿建设项目、刚果(金)卡莫阿铜矿收购项目、巴布亚新几内亚波格拉金矿收购项目、紫金山金铜矿浮选厂建设项目等。
伴随着“一带一路”国家战略的推进，紫金矿业的“全球矿业梦”正在实现。
改写诺顿金田的命运
2013年12月初，记者在安徽合肥执行采访任务时“巧遇”了一位老外——澳大利亚人Noel White。
年逾八旬的Noel是国际著名的矿床学家和矿床勘探学家，是浅成低温热液型贵金属矿床成矿理论和成矿模式的主要奠基人。他曾在世界上最大的矿业公司BHP(必和必拓)工作过35年，担任过该公司的总工程师。2013年9月，他还被国务院批准授予2013年度中国政府“友谊奖”。
当得知记者第二天要去紫金矿业集团采访，Noel特意亮明了他的另外一个身份——紫金旗下绝对控股的澳洲诺顿金田独立股东。
就在此前的2012年8月，紫金矿业通过场外要约的方式成功收购诺顿金田超过50%以上的股份，成为诺顿金田的绝对控股股东，成为中国企业成功收购国外在产大型黄金矿山的第一例。
诺顿金田拥有693平方千米的矿权，项目所在地卡尔古利地区更是全球著名黄金成矿带，具有较大增加资源储量的勘查潜力，而且其周边有较多商业机会。同时，该区还有较大数量的低品位黄金资源由于成本问题没有得到开发利用。
另一方面，紫金在资源开发领域则具有较强的研究开发能力，尤其在低品位、难选冶矿石处理方面具有技术优势和丰富经验。将紫金的技术优势与诺顿的资源优势相结合，必然能够进一步优化矿山的采选工艺，激活矿山的资源潜力；同时，紫金具有雄厚的资金实力和融资能力，将为诺顿金田未来的发展提供强大的融资支持和资金后盾，由此可能进一步提升矿山产能，降低成本，提高效益。
“这是一例非常成功的投资，显示了紫金在企业管理、资本运营和对外扩张方面非常强大的能力。”Noel高度评价紫金在诺顿的投资。他告诉记者，他曾经参与了紫金收购诺顿金田的一些具体工作。在短短一年多的时间里，他非常惊喜地看到这家公司在紫金的带领下一步步走出“泥潭”，步入良性发展的轨道。
“从我个人来说，原来我是不太同意投资这个项目的。当地的矿业公司众多，并且拥有的矿山总体都很小，生产成本非常高。”陈景河说，“当我去现场详细考察后，我非常看好项目所在的整个区域的找矿前景。对于诺顿来说，我发现整个企业的管理、技术等很多方面都有改善空间，只要把成本观念和执行意识深刻灌输到企业的日常经营中，肯定能有效果。”
为海外运营积累经验
从收购前期的多次细致调研，到收购后的经营、管理模式的系统改革，紫金显示出在海外公司运营经验中稳妥而又灵活的一面。
紫金首先采取了一种与其他在澳中国企业不同的管理模式，聘请了有着丰富的当地矿山管理经验的华人陈奠民担任公司CEO，并以国内外有经验的管理与技术人员为骨干构成企业的中高层管理团队，按紫金的战略意图和国外的具体情况来管理运营企业。
在融资上，通过紫金集团公司担保为诺顿实现低息贷款1.05亿美元，作为其偿还历史遗留的高息贷款及新设备采购、新矿开发所需资金。
在技术方面，紫金组织安排地、采、选专业人员赴诺顿矿区工作，同时作为集团与诺顿公司的技术交流协作联络人，以增强诺顿公司的综合技术实力。另外，紫金从集团有关部门遴选专家，组成国内技术支持小组，作为诺顿公司的技术咨询机构，加强与总部在技术方面的合作，降低技术咨询成本。同时，紫金引导诺顿公司重新审定企业发展战略，以公司效益的提升来调整公司规划与生产。
通过这些措施，诺顿在较短时间内完成了管理团队的平稳过渡，逐步增加了黄金产量，其生产成本也从原来的接近1400美元/盎司降至如今的900多美元/盎司，生产运营与效益收入也有大幅改观。
陈景河曾高度评价此次收购的重要意义，并将诺顿的运营经验作为紫金实施国际化战略过程中非常典型的例证。他表示：“澳大利亚是全球矿产资源最丰富的国家之一，也是矿业发达国家，具有成熟的矿业市场，在矿山开采技术及管理方面代表了国际先进水平。紫金矿业是个年轻的矿业公司，在‘走出去’方面也刚刚起步。收购诺顿金田公司，将给紫金矿业提供一个较好的学习平台，对于紫金矿业熟悉国际矿业市场，了解国际矿业领域先进的管理理念和体系，借鉴国际同业先进经验，提升技术与管理水平，发现国际矿业人才都将起到重要作用。”
海外扩张如何避免失败？
近几年，很多中国企业大规模加速海外扩张，但往往都铩羽而归。
“中国企业‘走出去’失败的案例太多了，但紫金想成为为数不多的成功典型。从目前来看，紫金还算做得不错。”据陈景河介绍，从2005年以来，紫金通过设立公司、股权投资、项目并购等方式，先后在加拿大、塔吉克斯坦、俄罗斯、蒙古、南非、秘鲁、澳大利亚等国家参与了多个海外项目，而且其中的很多项目在目前矿业行业整体不景气的情况下仍然是整个集团的利润增长点。
对于紫金取得的阶段性成功，陈景河表示，在项目进入实际运营阶段后，紫金非常善于根据当地的实际情况制订管理方案和发展规划，并会很快地将紫金本身的管理风格和企业文化融入到项目中，实现决策能力、执行能力以及技术和成本控制优势的成功“移植”。
除了谨慎原则，另外一个非常重要的原因，是紫金在项目的选择和把握上的经验和技巧。用紫金专门负责对外投资和项目选择的副董事长蓝福生的话来说，紫金从来不做盲目的投资。“不管市场怎么样，我们绝不会做‘头脑发热’的事情。任何一个项目的上马都会通过详细论证，确保项目的可持续性。紫金在项目的选择上有一套自己的标准和机制。”
蓝福生表示，企业选择投资的时机非常重要。根据紫金“走向海外”的两个方向，紫金在投资时机的把握上遵循着一个基本的辩证法则：在市场低迷时以并购为主，在行情走高时以勘探为主。在他看来，企业在进行对外扩张时一定要把握好市场的节奏和投资的度，“不能因为市场低迷就不敢出手，也不能因为市场火热就什么都买”，要在充分调研的基础上找准出手的最好时机。“很多企业在前几年市场还比较好的时候花高价买了些项目，到现阶段都折价不少。‘头脑发热’是国内外公司都容易犯的错误。”
“现在这个时期的机会非常多。我们会根据企业自身的实力和能力，掌握好节奏并把握好机会。”蓝福生说，现阶段紫金在项目选择上有几大特点：一是项目大型化，尽量避免小型项目在管理人员、风险控制等方面对于整个大局的牵制;二是项目国际化，尽量多地参与国际性大项目运作，学习国际化矿业公司的先进经验，并以国家利益和集团利益为主导，用前瞻性的眼光占领国际资源。
在投资区域的选择上，在很多投资者的概念中必然会优先选择那些政局稳定、法律健全、资源丰富的地区和国家。但在紫金看来，投资环境的好坏也是一个相对概念，关键是企业能否找到一条适合自身和当地国情的发展道路。
“西方的矿业发达国家要去，因为那里规范的政策法律和良好的市场环境会让我们的投资变得相对规范和‘简单’。但也正因为这些地方把‘账’都算得很清楚，所有开销都会按照净现值折算，因此，卖给我们的‘东西’不一定便宜也不一定优质。”蓝福生说，“中国人和西方人的文化差异也是个大问题。如果要把文化差异对项目的影响排除到最小，我认为去中亚、东南亚地区的一些国家投资会是很不错的选择。”
蓝福生接着说：“这些地方的法律法规肯定不够健全，投资环境从理论上来说也肯定没有发达国家好，但文化差异较小。这是影响投资的最重要的外部因素之一。另外，很多当地国家更是需要倚靠中国的发展来带动当地的发展。因此，这里的人普遍对中国人都很友好，也非常欢迎中国人去考察项目。所以，这样的投资环境可能不适合西方国家，但却很适合中国企业，只要协调好跟当地的利益分配问题，一般不会出大的问题。”
同时，在选择投资项目的不同矿种类别之前，一定要非常熟悉矿产品市场，要对不同矿产品的行情和走势有独到的判断。蓝福生表示，紫金在今后几年仍然看好铜、金产品，“因为我们擅长做这方面的事情，在持续低迷的行情下，可能更有利于我们去获取更优质的资源。”
对于海外投资，陈景河也表示，在海外项目进入正式运营后，要进行科学有序地管理，不能盲目地套用一种管理方式进行管理，而是因地制宜采用根据实际情况进行调整的方式进行管理。同时，对成本进行严格控制，只有始终维持低成本运营、把握好成本底线才能实现企业的持续盈利。更重要的是，一定要严格遵守当地的法律法规、技术规范和要求，尤其要严格遵守当地的安全环保法律、法规，建立与健全环境保护管理体系，在提高矿山绩效的同时，高度重视建立内部和谐的劳资关系，支持周边社区的发展。
【难点】
变与不变，紫金矿业的创新辩证法
在日益复杂的市场环境中如何保持创新？紫金的答案是：根据具体情况寻求最合适的切入点。
20年前紫金山上的那一段艰苦岁月，让每一名紫金的创业者都记忆犹新。
也许他们谁也不会想到，当年在资金、技术、装备、人才等诸多因素都绝对匮乏的条件下亲手建立起来的矿业公司，如今会成长为总资产达669亿元的矿业巨擘。
面对着日益复杂的市场环境，紫金矿业表现出了很强的适应性。
当记者问到紫金矿业集团的管理“秘诀”时，董事长陈景河总结了三个字——“最合适”，“在不同的环境和市场条件下，我们都强调最合适的模式。比如，我作为企业的创始人之一，最容易犯的错误就是天天抱着过去的成功不放，不敢去否定自己过去的所谓‘成功经验’。现在各方面条件都发生了变化，如果我还是抱住以前的东西不放，肯定是要失败的。”
紫金人将这种风格总结为一种变与不变的辩证法：永远随着内外部环境的变化而发展，根据现实情况不断确立目标、修正目标，寻找普遍原理与客观实践的最佳结合点。
“最合适”的管理
1993年之前，紫金还是一个只有几十名职工的县属小企业——“上杭矿产公司”。陈景河执掌紫金之后，对企业进行了大刀阔斧的改革，在1995年就提出了企业的股份制改造方案，并在1997年提出了打造世界级矿业公司的“三步走”改革发展战略。
1998年，紫金由县级国有矿产公司改制成为有职工参股的有限责任公司；2000年9月，紫金又改制成为有大量民营成份的股份有限公司；再从2003年的香港H股整体上市，到2008年回归A股，紫金的发展又迈入一个新的阶段。
几次改制使国有股份在紫金矿业中的份额从100%降至了30%不到，但仍然保留了国有股的相对控股地位。改制成功地实现了所有权和经营权的分离，政府和股东不干预企业的经营，董事会也能独立自主地进行经营决策。同时，股东会、董事会、监事会既相互独立，又相互制衡，向现代化企业大大迈进了一步。
陈景河认为，这种崭新的体制与机制是有鲜明特点的，它既不是完全的国有企业，克服了国有企业的诸多缺陷，比国有企业更具活力，又不是完全的民营企业，比民营企业的运作更为规范。
陈景河透露，虽然企业排名种类繁多，他只特别关注3项排名结果：《福布斯》“2013年全球企业2000强”第880位、《财富》“2013年中国500强”第107位、香港H股“综合实力100强”第35位。
这样的一个排名，不仅体现了紫金长期以来的精细化经营管理模式为其打造“长青企业”奠定的基础，也是其强大的市场竞争优势的有力表现。
竞争优势归根结底还是管理优势。“在紫金发展的初期，我们只有紫金山一个矿山，那时候基本就是我‘一支笔’管到底。因为本身企业的规模在当时就不大，如果一件事情办下来需要签字的人太多，反而会影响效率。但现在随着企业规模不断扩大，我们所拥有的矿山也越来越多，紫金的领导层就开始授权放权。”陈景河解释道，“其实这也就是说企业的管理手段要随着环境的变化而变化和调整。”
早些年，因为资金相对匮乏，紫金山金矿的矿山基建、采矿等完全采用外包的形式，虽然比较省事，但在管理上尤其是在一些关键技术的沟通上仍然存在着些许障碍。陈景河说：“现在企业相对来说不缺资金了，所以现在的矿山开发我们强调有条件就一定要自营，这也是锻炼自己队伍的好机会。”
紫金目前的跨区域国际化经营必然会带来地域上的分散性，给企业的管理和人、财、物等交流活动的调控增加了难度，但紫金却能做到“快而不乱”。其中的秘诀就是分级管理和完善的控制体系。此外，绩效考核与激励约束制度、重大事项的内部报告制度等也都非常有效快速。
在项目管理方面，对于不同项目的管理人员的选用紫金也有一套独特的方法。陈景河解释说：“在矿业发达的西方国家，我们往往会聘用当地的合适人选作为项目的管理人员；但是在矿业没有我国发达的中亚等地区的国